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LNG接收站工程EPC项目变更管控

时间:2022-08-30 11:24:32 | 作者:小编
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摘要:近年来,随着清洁能源业务不断推广,越来越多的液化天然气工程站场开始建设。对于项目管理来说,变更管理是项目管理中的重要组成部分,也是衡量项目绩效的重要指标。为了更好地进行LNG工程变更范围管理,本文以一在建LNG接收站项目为例,运用统计学分析方法,分析变更产生原因,提出变更管控要点,这将有助于提高项目变更控制能力。

关键词:LNG接收站化工项目;总承包合同;变更管控;项目管理

本文依托公司承揽的一项LNG接收站工程,统计业主、总包和分包商发起的各项设计变更、施工变更等,归纳变更发生的原因,从源头、实施过程及谈判结算等方面分析管控要点。合同变更管理是项目成本控制的关键环节,站在总承包商的角度,控制变更的发生对整个项目建设和管理也具有重要意义。为尽量避免施工过程中产生过多变更,进而导致成本管控困难,一方面,要提前充分了解工程,掌握合同要求及界定,尽可能细致考虑工程将来可能出现的各种因素,明确整个工作范围、难点和风险点,尽量避免工作范围遗漏项;另一方面,对因图纸升版、技术要求修改等造成工程量变化,进而产生变更,要编制规范化的变更模板。除合同明确的工作范围或要求交付的工作成果之外,应提前识别计价风险内容,特别是对工期、质量等易产生影响的方面,做好人员、设备动迁和工机具配置,保证单位工效。变更管控实质上是范围管理,从源头上减少项目变更的数量,必须严格执行合同条款,再运用合理的手段,最终达到减少变更发生的目的。

1LNG接收站项目变更类型分析

变更指在项目生命周期中(即从项目立项到交付项目产品或服务)各种原因所引起的合同基础的变化。在合同双方对变更的费用、工期及质量影响确认并达成一致的情况下,可签订变更协议形成新的合同基础。液化天然气项目接收站工程采用设计、采购和施工总承包(EPC)合同模式,合同是项目执行的基础,任何合同基础的变化包括工程范围、工程量、技术条件、质量要求、施工顺序、设备和材料供货范围、地点、标准的改变,加快或减缓进度等,都可以作为变更的依据。

1.1LNG接收站项目变更汇总

变更按照费用收入、支出分类,可分为收入变更和支出变更。收入变更主要来源为业主变更及向分包单位提出的反变更,支出变更主要是分包提出的变更。按照变更发生的类型可分为设计变更和施工变更。LNG接收站工程EPC项目具有投资规模大、管理界面多,施工界面交叉的特点,产生的支出变更数量多,截至2021年底上报变更的施工单位共计有13家,累计提交变更100余项;图1列出到2021年底,分包已累计发生的变更金额占各自合同总额的百分比情况。

1.2变更分析

1.2.1收入变更汇总。LNG接收站项目的收入变更对象主要为项目组与发包方(业主),收入变更编制依据为LNG项目接收站工程EPC合同工程变更条款、附件工作范围界面、合同报价等。根据统计,由业主委托引起的工程变更共计11项,总包方主动发起8项。LNG接收站工程EPC项目设计变更事项包括管道相关、消防相关、电气相关、设备及功能间增加等。设计变更主要指依据业主、现场施工需求或自身发现的设计错误时对原设计文件作出调整(不包括项目组自身进行的优化设计)。从统计数据来看,因业主调整、详细设计与初步设计发生变化带来的设计方案修改,以及深化设计产生的变更较多,共计12项。另外,还有因模型审查、为满足后期使用及功能要求进行的材质变化等原因导致的变更。LNG接收站工程EPC项目支出变更累计100余项,可归纳为总包委托、施工单位主动发起和第三方原因造成的变更。根据统计结果来看,支出变更主要发生在接收站施工、储罐土建工程、桩基工程、安装工程,保冷工程几大项,另外还发生在生产临建区域设置临时围挡,安全设施保障等方面。对于总包自身临建工程,变更发生在燃气间改造、地坪道路硬化及其他功能性需求。临时设施建设根据现场要求增加,以及为满足现场安全要求在工作范围外明确增加的保障措施。从涉及范围来看,支出变更也可以归结为两大类,一是施工过程中产生的变更,二是因为设计原因造成的工程变更。将支出变更按两类原因归类,作如图2所示饼状图,可看出施工变更较设计变更多,占比近六成。

2LNG接收站工程变更原因归纳

随着项目EPC工作的进展,产生收入变更的原因,主要是业主下发的工作委托或对分包的反变更两类,涉及依据合同条款的主动扣款及项目质量、文明施工要求等方面的更新。总包发起变更的原因,包括临时委托的合同工作范围外的工作;招标时部分项未提供图纸、材料供应不及时、经现场测量后增加实际施工运距等;以及其他项目执行过程中,因做法无法实施产生的变化。分包发起变更,主要原因为存在前期报价失误或图纸未包含的情况。另外,还包括在合同执行过程中施工与原设计产生冲突等工作范围以外的变化;因服务期限延长、地方政策调整带来的变更等。需要明确的一点是,对于工程项目来说,变更的发生不可避免,再完善的合同条款、工作范围和工程量清单,都会存在疏漏,但规避或降低风险的意识要具备,避免在施工过程中,出现超出合同计量范围的工作与合同计量方法不完全一致的情况。归纳产生变更的原因主要有以下三方面:

2.1前期准备不充分

招投标阶段,需要充分识别实体工程及其风险。在分步分项工程费组价时,单项增加的措施费,如大型设备进出场、码头吊装等,若未组价进入综合单价,也未在项目特征描述中明确,未来都会成为变更产生的来源。2.1.1工作范围漏项。招标文件中,因对某项工作的技术要求或范围描述不准确、漏缺项,未提供图纸或没有对某项工作提出具体要求等,导致在后续施工过程中会产生变更。对EPC主合同解读不完整,导致分包招标中工作范围漏项,这些都属于造成变更的源头问题。2.1.2工程量清单统计漏项。工程量统计工作应按分专业、分类的正确路径进行统计,实施以设计为数据来源,结合实际工程经验的统计方法。但在实施过程中,可能出现工作范围包含,但工程量清单统计未包含的情况,由此产生的额外的工作内容和施工也是变更的一大原因。

2.2施工中的新增项

在执行阶段,因资料不完善或外界条件变化,导致按原合同方案无法实施产生的变更项也较多。比如在施工工序进行过程中,产生了各分包商间作业面交叉等冲突,导致按原施工方案无法实施;由于图纸升版,详设较初设图纸有较大变动,发生了前期未预估到的工程量等。这些变更往往在施工分包单位进场后,因施工组织协调或材料供货、天气或第三方因素产生。

2.3临时调整项

EPC项目的重要特点在于可以掌握设计与采办的主动性,给施工留下最大空间,但有时会存在临时委托性的工作内容,包括以下几种情况:对数据分析不及时,或采办或到货验收时间滞后,不能同时满足现场需求和存储空间要求;为确保工期、质量等要求进行紧急事项处理等;另外,因采购策略调整以及地方法律法规或环保政策要求,产生额外的提高标准的要求等情况,都是导致变更的因素。

3变更管控要点

在各分包合同工作范围划分尽量明确的基础上,总包管理人员在现场可结合实际施工状态,充分协调各分包商范围界面,重点管控交叉施工作业项,增强施工相关方之间的配合和支持,避免产生分工不明确或重复工作的问题。对于识别出的变更来说,均应在变更执行前,进行变更原因分析,变更费用预估。总承包人需就变更执行过程做好进度、费用、质量、安全的过程管控,做好工作量统计及确认工作,确保变更在批准的范围内执行。具体控制措施分为以下五个方面:

3.1源头控制

对于LNG接收站工程项目,应充分总结国内外相同规模EPC项目的设计图纸和施工经验,规避可识别的工程量和风险项,尽可能在签订分包合同前,将各实体工程、非实体项的成本考虑完整。具体来说,分为以下两个阶段。一是在初设阶段尽量完善总图规划,控制图纸版次,充分识别存在的风险。二是在招投标阶段,要对各子系统及单体拆分清楚,分项名称和界面保持一致;对LNG接收站施工工程量进行分级架构,按各系统、子系统、专业分三级汇合表单,单独列清分包供货的子目,也利于后续优化工程量时对各部分进行分析。

3.2依据充分

合同是审核确认变更的重要依据,在支出合同中,对双方责任以及工程变更条款应明确到位,完善对于是否为变更的条款说明,或者列明风险转移点,可以将业主对总包的变更条款背靠背转移到分包单位,减少无费用来源的支出变更数量。

3.3流程合规

建立健全工程变更和签证管理制度,执行更加严格和完善的变更审批流程。对于非合同条款明确的价格变更,应经过第三方的结算审核,及时对实际发生的工程量和费用进行确认,提高质量和效率。(1)在变更申请阶段,需判断是否为变更,说明变更原因、分析对应合同变更条款,预估变更工程量及对项目工期的影响,说明变更费用来源。(2)变更执行过程中,总包项目组需就变更执行做好进度、费用、质量、安全的过程管控,做好工作量统计及确认工作,确保变更在批准的范围内执行,提高变更审批效率。(3)在变更确认阶段,遵循“量价分离”的原则,把好量和价两方面的审核关。费用部门按照既定的取费原则核算变更金额。

3.4过程实施

在施工和管理过程中,总包单位和承包单位双方都要做好过程跟踪,强化风险防范意识,确保施工的完整性和准确性。遇到问题积极沟通协商,采取加强图纸版次的控制,拓宽采办渠道等措施,尽可能保证主要施工资源稳定,避免工期进一步滞后、损失进一步扩大。要充分考虑设计、采办与施工进度相协调的问题,对于已发生的在合同工作范围外的事项,相关部门要把握好量和具体描述的确认,及时做好签证等过程文件备份和范围管理。

3.5谈判决策

工程变更必须以合同为依据,遵循实事求是原则。首先对属于变更的事项予以确定,再按照确认的事项将工程量予以确认,价格按照合同约定计取,然后逐步开展后续工程量清单及报价依据补充,费用结算等工作。在谈判过程中,要从大局考虑,必要时运用合适的谈判策略。

4结语

本文主要站在EPC总包的角度,总结了各项支出变更和收入变更产生的来源和带来的影响,分析变更产生和控制的方法也可为后续其他LNG项目管理提供借鉴的经验。在项目施工过程中,变更的发生不可避免,所以在最初招投标阶段,要正确估计和判断工程量;在满足实际工程施工需求前提下,要避免因投标人根据经验报价,产生清单缺漏项或清单工程量不准确的风险,否则后期可能因工程量准确性及工作范围漏项导致预算不足。在合同执行过程中,商务部门、技术部门与费用部门更要加强沟通协作,确保数据的准确性和对合同理解的正确性。重点优化施工关键路径设计,强化过程监控;实现各工序施工的无缝衔接,尽可能减少因界面冲突发生的变更。EPC合同模式下的液化天然气接收站工程项目,合同及其变更管理是重要的风险管理环节,贯穿于项目执行的全过程,是项目管理的重要过程之一,直接影响合同双方的切身利益。在实际执行过程中,除了刚性的合同管理要求和变更程序之外,还需兼顾抓大放小、合作共赢等原则,共同为项目的顺利完工做出努力。

作者:仝滢泽 刘鹏 任正 黄蕾 王赛 单位:海洋石油工程股份有限公司


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